Не продажи, а обслуживание! или Как замотивировать на продажи персонал, оказывающий услуги

Язык является одним из ключевых компонентов,
из которых мы строим наши внутренние модели мира.
Роберт Дилтс

Первостепенной задачей каждого директора является повышение прибыльности предприятия. И для этого делается много: повышается эффективность рекламы, исследуются конкурентные рынки, продумываются схемы снижения издержек на предприятии, повышается квалификация сотрудников, занимающихся продажами, продумывается их мотивация. Мы остановимся на инструменте повышения продаж через работу персонала, который продаёт.

Проблема

Итак, если непосредственная обязанность специалиста заключается в том, чтобы продавать (обычно должность такого специалиста звучит как «менеджер по продажам»), то при грамотно выстроенной мотивации и наборе определённых компетенций делает он это хорошо. Если сотрудник выполняет свою работу плохо, всегда можно либо подучить его, либо чуть подкорректировать схему его мотивации, либо — на крайний случай — заменить.

При этом есть сфера бизнеса, где такая должность отсутствует. По большей части это компании, оказывающие услуги. Например, салоны красоты и рестораны. Сюда же можно отнести компании, оказывающие услуги для бизнеса (юридические и финансовые): гостиницы, спортивные клубы, банки и т.п. Во многих из них стали появляться менеджеры по продажам, но где-то их до сих пор нет.

Если в компании отсутствует человек, непосредственная задача которого продавать, на чьи плечи ложится этот функционал? На плечи тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентом: официант, парикмахер, администратор, служащий банка, фитнес-инструктор, юрист, аудитор и т.д.

Те, кто управляет бизнесом, в котором нелогично вводить в штат менеджера по продажам (согласитесь, было бы странно рядом с парикмахером ставить продажника), скорее всего, уже осознали проблему. Проблема заключается в том, что специалист, главная  задача которого — оказывать определённые услуги для клиента, зачастую отказывается продавать. К сожалению, административные меры и мотивационные схемы в виде процентов с продаж не дают никакого результата. Такому специалисту проще уйти туда, где его не нагружают продажами.

Встаёт дилемма: с одной стороны, он хорошо делает свою работу и клиенты довольны, а с другой — не продает услуги компании и дополнительный товар. Как быть? И что важнее? Чаша весов по важности, как правило, перевешивает в сторону «пусть не продаёт, но зато хорошо делает свою работу, которой довольны клиенты». По вопросу «как быть?» — оставить сотрудника в покое и не доставать его с продажами. Решение вполне логичное, но при этом проблема по увеличению продаж остаётся нерешённой. А ведь если бы специалист только захотел, он мог бы существенно повысить свой средний чек и тем самым — выручку в компании. Доказано, клиент с большей вероятностью приобретёт то, что ему порекомендует специалист, обслуживающий его, чем менеджер по продажам.

С вышеописанной проблемой я впервые столкнулась в работе над проектом по увеличению продаж в ресторанах кинотеатра «Пять Звёзд». Предполагалось, что главным источником увеличения выручки станет повышение среднего чека официантов через их активные продажи (предложение более дорогих блюд, сезонные предложения и кросс-продажи). К сожалению, эта идея  была категорически отвергнута большинством официантов.  «Я официант, и моя задача — просто обслуживать гостя, а не заниматься продажами», — фраза, которую я слышала в ответ на произнесённую вслух идею активных продаж.

Решение

Тогда я всерьёз задумалась над тем, как можно обойти сопротивление персонала и всё-таки победить в этом противостоянии. И пришла идея, которая дала отличные результаты не только в проекте «Пять Звёзд», но и в последующих.

Зачем гость приходит в ресторан? Покушать и отдохнуть. При этом на выбор места во многом влияет качество обслуживания. Обслуживание — деятельность по удовлетворению потребностей другого. Какие потребности могут быть у гостя ресторана? Самые различные. Например, консультация по выбору блюда или напитка. Получается, когда официант продаёт, он занимается не чем иным, как обслуживанием!

Эта идея была транслирована официантам, а также был сделан акцент на том, что не давая гостю никаких рекомендаций, официант не дорабатывает по обслуживанию.

Результат

Эффект превзошёл все мои ожидания: официанты, которые раньше отказывались продавать, стали это делать с удовольствием. В результате средний чек сотрудников увеличился в 1,5, а в некоторых случаях и в 2 раза. И что самое интересное, гости от этого не стали меньше ходить в заведение. Продажи просто стали составной частью хорошего сервиса.

Убедившись в эффективности, я стала применять этот метод в работе со всеми сотрудниками, оказывающими услуги. Интересным во всём этом для меня стало то, что я просто перестала встречаться с сопротивлением продажам. Этот подход опробован мною уже на ряде компаний, среди которых салоны красоты «Персона», рестораны «Meat&Fish», «Lizarran», «Cantina Mariachi», «Ё-Ланч», торговая сеть «Академия». Работает.

Как говорится, всё гениальное — просто. Всего-то стоило продажи назвать не продажами, а обслуживанием, и задача сразу разрешилась.
Впоследствии эта идея легла в основу моей авторской модели продаж — модели сервисных продаж. Но это уже тема следующей статьи.
Высоких вам продаж, мотивированного персонала и довольных клиентов!

Recent Posts