Вернуться к статьям

Не продажи, а обслуживание! или Как замотивировать на продажи персонал, оказывающий услуги

Какую задачу ставит перед собой каждый директор?

Конечно, рост прибыли предприятия, в котором он трудится. И чтобы достичь этой большой, основной цели, ежедневно формулируются и решаются более узкие задачи

• повышается эффективность рекламы
• исследуются конкурентные рынки
• анализируется портрет целевой аудитории
• продумываются схемы снижения издержек на предприятии
• прокачивается квалификация сотрудников, занимающихся продажами, продумывается их мотивация

В этой статье мы поговорим о том, как грамотно настроить работу «передовой», то есть непосредственно персонала, который оказывает услуги. И за счет этого заставить продажи двигаться вверх.

Проблема

Итак, чтобы ваш менеджер по продажам выполнял свою основную функцию хорошо, достаточно выбрать специалиста с набором определенных компетенций и правильно выстроить систему его мотивации.

Если сотрудник со своими задачами не справляется, всегда можно либо подучить его, либо чуть подкорректировать схему его мотивации, либо — на крайний случай — заменить.

А как быть бизнесу, где такая должность в принципе отсутствует? По большей части это компании, оказывающие услуги. Например, салоны красоты и рестораны. Сюда же можно отнести фирмы, реализующие услуги для бизнеса (юридические и финансовые): гостиницы, спортивные клубы, банки и т. п. Во многих из них стали появляться менеджеры по продажам, но где-то их до сих пор нет.

А если в компании отсутствует человек, непосредственная задача которого продавать, на чьи плечи тогда ложится этот функционал?

Правильно. На плечи тех, кто находится ближе всего к клиенту и регулярно взаимодействует с ним: официантов, парикмахеров, администраторов, служащих банка, фитнес-инструкторов, юристов, аудиторов.

Те, кто управляет подобным бизнесом, закономерно сталкиваются с одной проблемой. С точки зрения логики, вводить в штат менеджера по продажам — неуместно. Согласитесь, это выглядело бы весьма странным: рядом с парикмахером поставить продажника, который будет рассказывать клиенту о скидках и выгодных предложениях, пока ему красоту на голове создают.

С другой стороны, мастера по маникюру или массажисты не горят желанием продвигать себя в роли специалистов по продажам. Они сосредоточены на своей главной задаче — качественно оказать услугу. И даже административные меры и мотивационные схемы в виде процентов с продаж не дают никакого результата. Такому сотруднику проще уйти туда, где его не нагружают продажами.

Тогда перед руководителем встает дилемма: на первый взгляд, все отлично, персонал хорошо делает свою работу. Но в то же время он не продает ни услуги компании, ни дополнительный товар.

Как быть? И что важнее? Чаша весов, как правило, перевешивает в сторону «пусть не продает — зато клиенты довольны». Сотрудника не мучают планами по продажам и оставляют в покое. Но при этом проблема по увеличению прибыли остается нерешенной. А ведь если бы специалист только захотел, он мог бы существенно повысить свой средний чек и тем самым — выручку в компании. Доказано, клиент с большей вероятностью приобретет то, что ему порекомендует сотрудник, обслуживающий его, нежеле то, что будет предлагать менеджер по продажам.

С вышеописанной проблемой я впервые столкнулась в работе над проектом по увеличению продаж в ресторанах кинотеатра «Пять Звёзд». Предполагалось, что главным источником роста выручки станет повышение среднего чека официантов через их активные продажи: предложение более дорогих блюд, сезонные предложения и кросс-продажи. К сожалению, эта идея была категорически отвергнута большинством официантов. «Я официант, и моя задача — просто обслуживать гостя, а не заниматься продажами». Это фраза, которую я услышала в ответ почти от каждого сотрудника.

Решение

Тогда я всерьёз задумалась над тем, как можно обойти сопротивление персонала и всё-таки победить в этом противостоянии. И ко мне в голову пришла идея, которая дала отличные результаты не только в проекте «Пять Звёзд», но и во многих последующих.

Давайте поразмышляем. Зачем гость приходит в ресторан? Покушать и отдохнуть. При этом на выбор места во многом влияет качество обслуживания. Вы вряд ли захотите вернуться туда, где персонал не оправдал ваших ожиданий или оставил неприятное впечатление. И, наоборот, в ресторане, где обслуживание — это не просто «без ошибок запомнить выбранные блюда и без задержек принести чек», столики надо бронировать заранее.

Обслуживание — это деятельность по удовлетворению потребностей другого. Какие потребности могут быть у гостя ресторана? Самые различные. Например, консультация по выбору блюда или напитка. Получается, когда официант продаёт, он занимается не чем иным, как обслуживанием!

Эту идею я транслировала официантам и сделала акцент на то, что не давая гостю никаких рекомендаций, они, по сути, не дорабатывают по своим прямым обязанностям.

Результат

Эффект превзошел все мои ожидания: официанты, которые раньше отказывались продавать, стали делать это с удовольствием. В результате средний чек сотрудников увеличился в 1,5, а в некоторых случаях и в 2 раза. И что самое интересное, гости от этого не стали меньше ходить в заведение. Продажи не были чем-то неуместным и навязанным, они просто стали составной частью хорошего сервиса.

Убедившись в эффективности, я стала применять этот метод в работе со всеми сотрудниками, оказывающими услуги. И, к моему удивлению, я перестала встречаться с сопротивлением продажам.

Я опробовала такой подход на многих клиентах, в том числе на салонах красоты «Персона», ресторанах «Meat&Fish», «Lizarran», «Cantina Mariachi», «Ё-Ланч», торговой сети «Академия». И, знаете, работает. В 100 случаях из 100.

Как говорится, всё гениальное просто. Всего-то и стоило, что продажи назвать не продажами, а обслуживанием, и задача сразу разрешилась.

Впоследствии эта идея легла в основу моей авторской методики продаж — модели сервисных продаж. Но это уже тема следующей статьи.

Высоких вам продаж, мотивированного персонала и довольных клиентов!